miércoles, octubre 16, 2024
viernes, octubre 11, 2024
Un Gran Pecado de las PMO y VMO
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| Imagen generada con DALL-E |
En el mundo de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) y las Oficinas de Valor (VMO), se tiende a pensar que la gestión es clave. Sin embargo, algo que he observado en mi experiencia evaluando estas áreas y conversando con quienes las lideran es que, aunque no tienen que ser perfectas, cometen un pecado recurrente: la falta de validación del valor prometido en las iniciativas que gestionan.
Falta de Casos de Negocio Claros
Uno de los primeros problemas que encuentro es que muchas veces las PMO o VMO no cuentan con casos de negocio sólidos para las iniciativas que gestionan. Aún peor, cuando existen, esos casos suelen carecer de una promesa de valor específica. No basta con decir que una iniciativa mejorará los ingresos, la satisfacción del cliente, reducirá problemas o incrementará la eficiencia. Es necesario detallar cuánto se espera mejorar, ser específicos con el impacto esperado.
El Problema de No Medir el Valor Generado
El pecado más grande es que, incluso cuando se establece una promesa de valor, muchas veces no se mide si ese valor fue realmente generado. Las PMO y VMO tienden a centrarse en si los casos de negocio cumplen con el formato o si los proyectos avanzan según el cronograma, pero una vez completados, rara vez se verifica si realmente lograron el impacto prometido. Este enfoque limitado impide que las organizaciones identifiquen si las iniciativas fueron un éxito, si generaron desperdicio, o si podrían mejorarse para tener un mayor impacto en el futuro.
¿Por Qué la Validación del Valor es Crucial?
La validación del valor es, curiosamente, una de las actividades que menos se realiza en las PMO o VMO. Si tú lo haces en tu organización, estás entre los pocos que realmente aseguran que el valor prometido sea tangible. Entiendo que en muchos casos, los gerentes de proyectos no tienen la responsabilidad directa de validar el éxito post-implementación. Su rol suele centrarse en la ejecución del proyecto, no en evaluar si la solución funciona en el mundo real. Pero la organización como un todo no debería olvidar esta evaluación.
¿Cómo Corregir Este Pecado?
Reconozcamos que el impacto o valor generado por un proyecto no siempre es inmediato, pero puede y debe medirse en un tiempo razonable. Validar ese impacto permite:
- Identificar si el valor prometido fue logrado.
- Ampliar las buenas prácticas hacia otras áreas de la organización si el proyecto es exitoso.
- Asesorar al área solicitante para que mejores futuros casos de negocio si el resultado no fue el esperado.
Reflexión Final: ¿Qué Obstaculiza la Validación del Valor?
Muchas organizaciones no hacen esta validación porque no tienen un proceso claro para ello. Si tu organización no valida el valor de sus iniciativas, es hora de preguntarse: ¿qué lo está obstruyendo? Los pasos para mejorar esta práctica incluyen establecer métricas claras, fijar plazos de medición y crear un proceso formal para revisar el éxito o fracaso de los proyectos. Esto no solo mejora la efectividad de las iniciativas, sino que también asegura un aprendizaje continuo y una mejora en los procesos de negocio.
La validación del valor generado debe ser una prioridad, no solo para PMO o VMO, sino para cualquier organización que quiera optimizar sus inversiones en proyectos, productos y servicios.
Saludos ágiles,
Jorge Abad
sábado, octubre 05, 2024
Formando equipos de alto desempeño. Algunos tips claves
Hola a todos,
Este artículo tiene la intención de ser breve. A continuación encontrarás un registro de ciertos elementos que he aprendido para formar equipos de alto desempeño, luego ampliaré esto con un artículo más largo.
- Cree equipos idóneos, con las personas requeridas para generar valor. Multidisciplinarios o con perfiles T.
- Propósito
- Acuerde un grupo de valores que les lleve a una alta confianza y al alto desempeño. Los que sugiere Scrum son una buena guía:
- Coraje,
- Foco,
- Compromiso,
- Respeto y
- Franqueza.
- Tenga un buen conjunto de métricas para gestionar el desempeño. Sugiero siempre las siguientes:
- Say/Do: lo hecho/ planeado
- Calidad: llámese buenas prácticas, excelencia técnica, reducción de deuda técnica, tasa de errores
- Impacto: que tanto valor está generando el equipo
- Ciclos de retroalimentación, al menos mensualmente, para revisar:
- resultados y métricas
- procesos
- herramientas
- personas y sus interacciones
- Una narrativa de cultura que proporcione un marco de actuación, que le cuente al equipo:
- Lo que NO se espera del equipo, ejemplos:
- que no se gestione la deuda técnica,
- que no se asista a los eventos,
- que no se respete a las personas.
- Lo BÁSICO que se espera del equipo, ejemplos:
- que cumpla sus compromisos,
- entregue trabajo con excelencia,
- se den retroalimentación mutua,
- que reciban sin problema retroalimentación externa.
- Lo EXTRAORDINARIO que se espera del equipo, ejemplos:
- Investigar nuevas formas de hacer las cosas,
- hacer de la innovación una forma de trabajo,
- traer nuevos negocios a la empresa.
Articulo relacionado
Cómo Implementar Lean Portfolio Management: Un Enfoque Estratégico y Secuencial
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| Imagen generada por DALL-E |
Hola a todos,
Hoy quiero compartir una reflexión sobre la implementación de Lean Portfolio Management (LPM), algo que he visto en muchas organizaciones: suelen adoptar LPM sin una estrategia clara, lo que termina siendo un reto en lugar de una solución. Para tener éxito, es vital seguir un enfoque secuencial que permita construir sobre cada práctica implementada.
1. Estrategia y Financiación del Portafolio
- Problema: Falta de alineación entre las iniciativas de proyectos y los objetivos estratégicos de la organización, lo que resulta en esfuerzos dispersos y recursos mal utilizados.
- Práctica: Alinear las iniciativas del portafolio con la estrategia empresarial para asegurar que cada proyecto o programa contribuye directamente a los objetivos organizacionales. Además, implementar la financiación dinámica del portafolio permite reasignar recursos de manera continua según las prioridades cambiantes, evitando así la asignación estática y poco flexible de presupuestos anuales.Una buena práctica de asignación es usar los tres horizontes de McKinsey (1).
2. Priorización de Iniciativas
- Problema: Incapacidad de determinar qué proyectos deben ser ejecutados primero, lo que puede llevar a una sobrecarga de trabajo en proyectos de bajo valor mientras se ignoran los de alto impacto.
- Práctica: Utilizar técnicas de priorización como Weighted Shortest Job First (WSJF) o Cost of Delay (CoD) para identificar y priorizar las iniciativas que generan mayor valor para la organización. Esto asegura que los recursos y el tiempo se inviertan en los proyectos más importantes, reduciendo el riesgo de trabajar en tareas que no aportan un impacto significativo.
3. Visualiza y Limita el Trabajo en Progreso (WIP)
- Problema: Demasiados proyectos en curso simultáneamente, lo que provoca dispersión de esfuerzos, tiempos de entrega prolongados, y disminución de la calidad.
- Práctica: Visualizar el flujo y limitar la cantidad de trabajo en progreso (WIP) para enfocarse en menos proyectos a la vez, permitiendo a los equipos concentrarse y finalizar proyectos más rápidamente. Esto ayuda a reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad del trabajo, y evitar la saturación de los equipos, lo cual es clave para mantener un flujo constante y eficiente.
3. Asignación Eficiente de Recursos
- Problema: Uso ineficiente o desequilibrado de los recursos, lo que puede llevar a cuellos de botella en algunos proyectos y recursos ociosos en otros.
- Práctica: Optimizar la asignación de recursos asegurando que los proyectos de mayor prioridad reciban la atención y el talento necesario. Esto implica ajustar dinámicamente la distribución de recursos humanos y financieros en función de las necesidades actuales, evitando así el desperdicio y asegurando que los proyectos críticos tengan el soporte adecuado.
5. Gestiona el Flujo
- Problema: Cuellos de botella y bloqueos en el proceso de entrega, lo que provoca retrasos y una menor capacidad para responder a las necesidades del mercado.
- Práctica: Monitorear y gestionar el flujo de trabajo para identificar y eliminar cuellos de botella, asegurando un flujo continuo y constante de valor. Esto incluye el seguimiento del ciclo de vida de los proyectos para detectar rápidamente cualquier interrupción y aplicar las correcciones necesarias para mantener el ritmo de entrega.
6. Gestión de la Capacidad
- Problema: Sobrecarga de trabajo en los equipos y falta de capacidad para completar todos los proyectos planificados, lo que genera estrés, retrasos y baja calidad.
- Práctica: Gestionar la capacidad estableciendo límites claros sobre cuánto trabajo puede asumir cada equipo y asegurando que no se comprometan con más proyectos de los que pueden manejar. Esto incluye aprender a decir "No" cuando sea necesario, priorizando las iniciativas más críticas y asegurando un ritmo de trabajo sostenible.
7. Cadencia y Sincronización
- Problema: Descoordinación entre equipos y falta de alineación en los tiempos de entrega, lo que genera retrasos y falta de cohesión en los proyectos.
- Práctica: Establecer una cadencia regular de eventos de planificación y sincronización, como la PI Planning en SAFe, para alinear a los equipos en torno a objetivos comunes y tiempos de entrega coordinados. Esto asegura que todos los equipos trabajen en armonía y que las dependencias se gestionen proactivamente, reduciendo la fricción y mejorando la eficiencia.
8. Revisión y Ajuste Continuo
- Problema: Inflexibilidad en la planificación del portafolio y falta de adaptación a los cambios del entorno o a las nuevas prioridades.
- Práctica: Implementar ciclos de revisión y ajuste continuo para evaluar el progreso del portafolio y realizar los cambios necesarios en tiempo real. Esto permite a la organización adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades o desafíos, manteniendo siempre un enfoque en maximizar el valor entregado.
9. Transparencia y Métricas
- Problema: Falta de visibilidad sobre el estado de los proyectos y la efectividad del portafolio, lo que dificulta la toma de decisiones informadas.
- Práctica: Mantener una alta transparencia en todos los niveles del portafolio mediante el uso de métricas clave y tableros de control que reflejen el estado actual de las iniciativas. Esto facilita la toma de decisiones basada en datos y asegura que todos los stakeholders estén alineados con el progreso y las prioridades. Un buen grupo de métricas para tu portafolio son:
- Predictiblidad (Say/Do)
- Tasa de entrega, también conocida como tasa de entrega, tasa de salida o throughput
- Lead Time
- WIP o elementos en progreso, para esto la gráfica de flujo acumulado es ideal
- Distribución de flujo o tipos de items que viajan en el sistema
- Eficiencia de Flujo, es decir, Touch time / Lead time.
10. Toma de Decisiones Descentralizada
- Problema: Toma de decisiones centralizada que ralentiza el proceso de ejecución y reduce la agilidad de los equipos.
- Práctica: Empoderar a los equipos para tomar decisiones de manera descentralizada, basándose en datos y alineándose con la estrategia general del portafolio. Esto agiliza el proceso de ejecución, permite una mayor flexibilidad y adaptación, y reduce los tiempos de espera para aprobaciones.
11. Mejora Continua y Aprendizaje
- Problema: Falta de retroalimentación y aprendizaje de los proyectos anteriores, lo que conduce a la repetición de errores y la falta de innovación.
- Práctica: Fomentar una cultura de mejora continua y aprendizaje, donde se implementen ciclos de retroalimentación rápida y se realicen ajustes basados en las lecciones aprendidas. Esto ayuda a mejorar constantemente los procesos y a innovar en la gestión del portafolio, asegurando que la organización evolucione y se adapte a las nuevas realidades del mercado.
Este enfoque secuencial no solo organiza el trabajo, sino que además establece un camino sólido para que las organizaciones alcancen la agilidad empresarial que tanto buscan. Soy consciente de que este es una artículo introductorio, vendrán más con detalle en cada una de las etapas.
¡Saludos ágiles!
Jorge Abad.
Referencias
viernes, octubre 04, 2024
Del libro Good to Great de Jim Collins: El valor de la gente, el valor de la cultura:
Hola a todos,
Hace poco por recomendación de mi gran amigo Juan Andrés Ochoa, me comencé a leer el libro Good to Great de Jim Collins. Quiero compartir con ustedes una reflexión del libro que me resonó profundamente, y que Juan me destacó con énfasis:
- "Primero quien y luego que", es decir, primero debemos contar con un equipo excepcional, uno que debata, confronte, cuestione. Solo entonces, con ellos, podremos cambiar el mundo. La visión es crucial, pero más importante aún son las personas comprometidas con esa visión.
- Cuando se tiene al equipo adecuado, cualquier aceleración, disrupción tecnológica o transformación, ya sea de procesos o sistemas, puede generar resultados extraordinarios. En cambio, con las personas incorrectas o una cultura errónea, esos mismos esfuerzos tendrán un impacto limitado.
Mirémoslo desde las matemáticas:
Supongamos dos empresas. La primera tiene una cultura de valor 5, y la segunda, una cultura de valor 8. Ante la llegada de un disruptor digital que mejora el desempeño de la organización exponencialmente (potencia de 2), los resultados serán muy diferentes:
Cultura 1 - valor 5 Nuevo Valor 5²= 25➤Transformación que potencia en 2 la empresa➤Cultura 2 - valor 8 Nuevo Valor 8²= 64
Conclusión: un equipo fuerte, con una cultura de alto rendimiento, maximizará mucho más cualquier mejora, logrando un impacto significativamente mayor que un equipo con bajo desempeño o una cultura débil.
Quedan pendienes más mensajes claves del libro.
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
jueves, octubre 03, 2024
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